Diese 10 Finanzfragen sollte jeder Träger jetzt beantworten können

Ein neues Kita-Jahr beginnt – und damit auch eine neue finanzielle Planungsphase

Der Start in ein neues Kita-Jahr ist für Träger immer eine besondere Phase: Neue Kinder kommen, andere Kinder verlassen die Einrichtung, Buchungszeiten verändern sich, Personal wird eingestellt oder wechselt, und gleichzeitig laufen Förderanträge, Abschlagszahlungen und laufende Ausgaben weiter.

Gerade deshalb lohnt sich jetzt ein genauer Blick auf die Zahlen.

Denn eine Kita kann auf dem Papier gut ausgelastet sein und trotzdem finanziell unter Druck geraten. Umgekehrt kann eine vorübergehend niedrigere Belegung durch andere Faktoren aufgefangen werden. Entscheidend ist nicht die einzelne Zahl, sondern das Zusammenspiel von Belegung, Personal, Fördermitteln, Ausgaben und Liquidität.

Wer diese Zusammenhänge kennt, kann frühzeitig reagieren – statt am Jahresende festzustellen, dass sich eine finanzielle Lücke aufgebaut hat.

Für das Kita-Jahr 2026/27 sollten Träger deshalb zehn Fragen beantworten können.

1. Wo stehen wir mit der Belegung?

Die Belegung ist eine der wichtigsten Größen für die finanzielle Planung einer Kita.

Dabei reicht es nicht aus, einfach die Anzahl der belegten Plätze zu betrachten. Entscheidend sind auch Altersstruktur, Buchungszeiten, Gewichtungsfaktoren und Veränderungen innerhalb des Jahres.

Für die Finanzplanung sollte deshalb klar sein:

• Wie viele Kinder sind aktuell aufgenommen?

• Wie viele Plätze sind tatsächlich belegt?

• Welche Aufnahmen stehen noch aus?

• Welche Kinder verlassen die Einrichtung im Laufe des Jahres?

• Wie verändern sich die Buchungszeiten?

• Gibt es Wartelisten oder absehbare Leerstände?

  
  

Gerade bei der kindbezogenen Förderung wirken sich die Kinderzahl und die jeweiligen Buchungs- und Gewichtungsfaktoren unmittelbar auf die Förderhöhe aus. Der staatliche Förderbetrag wird nach dem BayKiBiG unter anderem aus Basiswert, Buchungszeit- und Gewichtungsfaktor berechnet.

Und auch in Defizitmodellen können nicht belegte Plätze die Kostenrahmen reduzieren.

Unser Tipp: Nicht nur den Ist-Stand betrachten, sondern eine realistische Belegungsprognose bis zum Jahresende erstellen.

Denn für die Finanzplanung ist nicht entscheidend, wie viele Kinder heute in der Kita sind – sondern wie sich die Belegung voraussichtlich entwickelt.

2. Wie hoch ist unser tatsächlicher Personalaufwand?

Das Personal ist der mit Abstand größte Kostenblock.

Deshalb sollte jeder Träger wissen, wie hoch der tatsächliche Personalaufwand ist – und nicht nur, welches Personal ursprünglich budgetiert wurde.

Dazu gehören beispielsweise:

• Bruttolöhne und Gehälter

• Arbeitgeberanteile

• Zulagen und Sonderzahlungen

• Personalnebenkosten

• Krankheits- und Vertretungskosten

• Veränderungen durch Neueinstellungen oder Stundenaufstockungen

• gegebenenfalls zusätzliche Kosten durch Aushilfen oder weitere externe Unterstützung

Besonders wichtig ist der Abgleich zwischen geplantem und tatsächlichem Personaleinsatz.

Denn schon wenige zusätzliche Stunden können eine erhebliche Veränderung der Jahresrechnung bedeuten und in Defizitmodellen eventuell nicht förderfähig sein.

Gleichzeitig ist Personal nicht nur eine Kostenfrage: Die tatsächlich eingesetzten Personalstunden stehen auch in engem Zusammenhang mit den förderrelevanten Voraussetzungen. Der Anstellungsschlüssel und die Fachkraftquote werden monatlich berechnet und müssen im Jahresverlauf eingehalten werden.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: „Was kostet unser Personal?“

Sondern auch: „Wie entwickelt sich unser Personalaufwand im Verhältnis zu unserer Belegung und unserer Förderung?“

3. Welche Veränderungen sind bis zum Jahresende noch zu erwarten?

Eine gute Finanzplanung schaut nicht nur zurück. Sie schaut nach vorne.

Zum Start des Kita-Jahres sollten deshalb alle bereits absehbaren Veränderungen gesammelt werden:

• neue Mitarbeitende

• Kündigungen

• Elternzeiten

• längere Krankheitsausfälle

• Stundenänderungen

• neue Kinder

• Abmeldungen

• veränderte Buchungszeiten

• geplante Anschaffungen

• Reparaturen oder Investitionen

• Änderungen bei Mieten, Energie oder Dienstleistungsverträgen

Je früher diese Veränderungen bekannt sind, desto besser können sie in die Finanzplanung einfließen.

Das ist besonders wichtig, weil eine aktuelle Finanzplanung immer eine Prognose ist. Die Zahlen vom letzten Jahresabschluss sagen uns, was war. Für die Steuerung einer Kita brauchen wir aber vor allem eine Antwort auf die Frage:

Was wird voraussichtlich passieren?

4. Welche Fördermittel erwarten wir noch?

Fördermittel sind kein Selbstläufer.

Träger sollten jederzeit nachvollziehen können:

Welche Förderungen sind beantragt, welche sind bewilligt, welche wurden bereits ausgezahlt – und welche Zahlungen erwarten wir noch?

Dabei lohnt sich eine Fördermittelübersicht, in der beispielsweise folgende Punkte gegenübergestellt werden:

Fördermittel	Antrag	Erwarteter Anspruch	Bereits erhalten	Noch offen
Förderung A	… €	… €	… €	… €
Förderung B	… €	… €	… €	… €
Weitere Förderung	… €	… €	… €	… €

Gerade bei unterschiedlichen Fördermodellen kann es schnell unübersichtlich werden.

Die KitaPiloten empfehlen deshalb, Fördermittel nicht isoliert zu betrachten, sondern gemeinsam mit Belegung, Personal und tatsächlichen Ausgaben zu planen. Genau hier liegt ein wesentlicher Teil professionellen Finanzcontrollings: Fördermöglichkeiten erkennen, Ausschöpfung prüfen und drohenden Förderkürzungen frühzeitig entgegenwirken.

5. Wie verhält sich der Förderanspruch zu Antrag und Abschlagszahlungen?

Diese drei Größen werden in der Praxis gerne miteinander verwechselt:

Antrag ≠ Förderanspruch ≠ Abschlagszahlung.

Der Förderantrag basiert auf einer Planung. Der tatsächliche Förderanspruch ergibt sich aus den förderrelevanten tatsächlichen Verhältnissen. Die Abschlagszahlungen wiederum dienen dazu, die Förderung während des laufenden Zeitraums vorzufinanzieren.

Das BayKiBiG sieht grundsätzlich Abschlagszahlungen in Höhe von insgesamt 96 % der im Bewilligungszeitraum zu erwartenden kindbezogenen Förderung und des Qualitätsbonus vor.

In Defizitmodellen wie der MKF betragen die Abschläge 90% der kalkulierten Förderung für ein Bewilligungsjahr.

Deshalb sollte die Finanzplanung drei Ebenen nebeneinanderstellen:

·       Was haben wir beantragt?

·       Was werden wir voraussichtlich tatsächlich erhalten?

·       Was haben wir bereits als Abschlag bekommen?

Erst dieser Vergleich zeigt, ob am Ende eine Nachzahlung oder eine Rückzahlung zu erwarten ist.

Und genau hier können kleine Abweichungen in der Belegung oder beim Personal plötzlich finanziell relevant werden.

6. Muss der letzte Abschlag angepasst werden?

Diese Frage gehört zu den wichtigsten Finanzfragen zum Jahresende.

Denn Abschlagszahlungen sind keine zusätzlichen Einnahmen, sondern Vorauszahlungen auf eine erwartete Förderung.

Wenn sich im Laufe des Jahres zeigt, dass die tatsächliche Förderung niedriger ausfallen wird als ursprünglich angenommen, sollte geprüft werden, ob der letzte Abschlag angepasst oder reduziert werden muss.

Warum?

Weil ein zu hoher Abschlag später zu einer Rückzahlung führen kann, die eventuell sogar verzinst werden muss. Und damit wird aus einem vermeintlich guten Kontostand plötzlich eine finanzielle Verpflichtung.

Unser Tipp: Vor dem letzten Abschlag immer einen Soll-Ist-Abgleich machen:

Voraussichtlicher Förderanspruch – bereits erhaltene Abschläge = voraussichtlich noch auszuzahlender Betrag.

So wird aus einer Schätzung eine belastbare Entscheidungsgrundlage.

7. Welche Budgets sind noch vorhanden?

Ein Budget ist nur dann hilfreich, wenn bekannt ist, was davon tatsächlich noch verfügbar ist. Dafür reicht ein Blick auf die ursprüngliche Jahresplanung nicht aus.

Interessanter ist:

Budget – bereits ausgegeben – bereits verbindlich beauftragt = tatsächlich noch verfügbar.

Das gilt für alle relevanten Kostenbereiche.

Zum Beispiel:

• Personal

• Fortbildungen

• pädagogisches Material

• Ausstattung

• Reparaturen

• IT und Software

• Verwaltung

• Miete und Nebenkosten

• Dienstleistungen

Gerade zum Jahresende entstehen häufig noch Ausgaben, die im laufenden Jahr zwar geplant, aber noch nicht bezahlt wurden.

Deshalb sollte zwischen „noch nicht ausgegeben“ und „wirklich noch frei verfügbar“ unterschieden werden.

8. Welche Ausgaben müssen noch getätigt werden?

Eine gute Finanzplanung kennt nicht nur die bisherigen Ausgaben.

Sie kennt auch die noch ausstehenden Verpflichtungen.

Dazu gehören beispielsweise bereits bestellte Waren, geplante Reparaturen, ausstehende Rechnungen, Fortbildungen oder notwendige Anschaffungen.

Hier lohnt sich eine einfache Liste:

·       Was müssen wir noch ausgeben?

·       Was wollen wir noch ausgeben?

·       Was können wir noch verschieben?

Diese Unterscheidung schafft Handlungsspielraum.

Denn nicht jede Ausgabe, die im Budget vorgesehen ist, muss automatisch sofort getätigt werden. Gleichzeitig sollten notwendige Ausgaben nicht aus Liquiditätsgründen so lange verschoben werden, dass sie später zum Problem werden.

Finanzsteuerung bedeutet deshalb nicht, möglichst wenig auszugeben.

Sie bedeutet, zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Ausgaben zu tätigen.

9. Wie entwickelt sich unsere Liquidität?

Gewinn und Liquidität sind nicht dasselbe.

Eine Kita kann wirtschaftlich betrachtet solide aufgestellt sein und trotzdem kurzfristig zu wenig Geld auf dem Konto haben.

Gerade bei Fördermitteln ist dieser Unterschied wichtig: Einnahmen und tatsächliche Zahlungseingänge können zeitlich auseinanderfallen.

Deshalb sollte ein Träger nicht nur fragen:

„Wie sieht unser Jahresergebnis aus?“

Sondern auch:

„Wie viel Geld steht uns wann tatsächlich zur Verfügung?“

Eine Liquiditätsplanung sollte deshalb mindestens die kommenden Monate abbilden.

Dabei werden erwartete Einnahmen und Ausgaben nach ihrem tatsächlichen Zahlungszeitpunkt gegenübergestellt.

So wird frühzeitig sichtbar:

• Wann kommen Fördermittel?

• Wann werden Personalkosten fällig?

• Welche größeren Rechnungen stehen an?

• Gibt es saisonale Schwankungen?

• Reicht die Liquidität bis zum nächsten größeren Zahlungseingang?

Gerade für kleinere Träger kann diese vorausschauende Betrachtung entscheidend sein.

Denn Liquidität ist der finanzielle Sauerstoff einer Organisation.

10. Wie hoch sind unsere Rücklagen?

Zum Schluss kommt eine Frage, die häufig erst dann gestellt wird, wenn es bereits schwierig wird:

Wie viel finanzielle Reserve haben wir eigentlich?

Dabei sollten Rücklagen nicht nur als „Geld auf dem Konto“ betrachtet werden.

Wichtig ist vielmehr:

• Welche Mittel sind tatsächlich frei verfügbar?

• Welche Rücklagen sind bereits für bestimmte Zwecke vorgesehen?

• Welche Verpflichtungen stehen ihnen gegenüber?

• Wie viele Monate laufender Kosten könnten im Notfall daraus finanziert werden?

• Welche Rücklagen brauchen wir für Reparaturen, Investitionen oder unerwartete Personalkosten?

Eine Rücklage schafft nicht nur Sicherheit. Sie schafft Entscheidungsfreiheit.

Die wichtigste Zahl ist nicht eine einzelne Zahl

Die zehn Fragen zeigen: Gute Finanzsteuerung in der Kita funktioniert nicht nach dem Prinzip „Wie viel Geld ist noch auf dem Konto?“

Sie funktioniert über Zusammenhänge.

Belegung beeinflusst Förderung.

Personal beeinflusst Kosten und Förderfähigkeit.

Fördermittel beeinflussen Einnahmen und Liquidität.

Ausgaben beeinflussen Budgets und Rücklagen.

Und all diese Faktoren beeinflussen am Ende die wirtschaftliche Stabilität des Trägers.

Gerade deshalb sollten Finanzplanung und Fördermittelmanagement nicht erst bei der Jahresabrechnung stattfinden.

Wer diese Daten laufend im Blick hat, kann Entwicklungen früh erkennen und gegensteuern.